Ein Interview mit Patrick Lüth von Snøhetta Architekten – Über gesellschaftliche Verantwortung, Unsicherheit als Antrieb für Neugier und die Arbeit eines Facilitators.
Das norwegische Architekturbüro Snøhetta steht für zeichenhafte Architektur im Dialog mit wilder Landschaft, für
einladende Kulturbauten und feine Interieurs. Ausgezeichnet, unter anderem, mit dem Mies van der Rohe Award for European Architecture (2009 für den Bau des Nationalen Opern- und Balletthauses in Oslo) ist Snøhetta mit Büros in Oslo, Innsbruck, New York, San Francisco, Honkong, Paris und Adelaide international erfolgreich aufgestellt.
Was das Büro neben der Architektur auszeichnet ist eine ungewöhnlich offene und kooperative Arbeitsweise. Im Team, sowie in der Zusammenarbeit mit Kunden. Werte wie Offenheit, Vertrauen, Menschenfreundlichkeit und Kollaboration werden mit Leben gefüllt.
Wir haben uns mit Patrick Lüth, Partner und Leiter der Snøhetta-Studios in Innsbruck, über Haltung, Führung und Herausforderungen in einem kollaborativen Büroalltag unterhalten.
Über den Wandel in der Architekturbranche …
Julia Bäumler: Bei unseren Kunden aus der Architektur aber auch in der Zusammenarbeit mit der Architektenkammer Baden-Württemberg haben wir festgestellt, dass ein Wandel in der Architekturbranche stattfindet. Weg vom sogenannten „Meisterkult“ hin zu mehr Kooperation und Eigenverantwortung. Diese beiden Werte vertritt Snøhetta ja auch im Arbeitsalltag, wie sieht das konkret bei Ihnen im Büro aus?
Patrick Lüth: Auch in Österreich ist das Architektenwesen sehr geprägt vom Meister und den Schülern. Das ist sehr stark kulturell behaftet. Hier unterscheide ich
mich wohl am meisten von meinen Kollegen:
Ich bin zwar ausgebildeter Architekt, kann zeichnen und habe das viele Jahre gemacht, doch momentan bin ich vielmehr der Facilitator – also der Ermöglicher.
Als Beispiel nenne ich gerne einen Wettbewerb, den wir erst kürzlich gewonnen haben: Das war ein schöner Prozess, der geprägt war von der engen Zusammenarbeit von drei Mitarbeitern: einem Österreicher, einem
Deutschen und einer Koreanerin, die das Projekt gänzlich remote aus dem Home Office entwickelt haben. Meine Rolle war es, alle paar Tage in einem Videomeeting dabei zu sein, die Aufgabenstellung zu verstehen und mit den Mitarbeitern zu diskutieren wie der richtige Lösungsansatz sein könnte. Ich habe mich dabei bewusst sehr wenig in die Gestaltung der Gebäude eingebracht – auch wenn ich natürlich eine Meinung dazu hatte und es anders aussehen würde wenn ich im Team gezeichnet hätte.
Das Projekt hat dadurch eine Handschrift von den Leuten, die daran gearbeitet haben. Aber die Arbeit ist kontextspezifisch, sie ist absolut legitim, hat die richtigen Werte im Hintergrund, sie macht das Richtige für den Ort. Gestaltung ist ein Aspekt, der immer subjektiv ist und wir lassen zu, dass sie stark geprägt wird von der Handschrift der Mitarbeiter, die daran arbeiten. Für die Mitarbeiter ist es natürlich wesentlich erfüllender so zu arbeiten.
Das Ownership, das Teilhaben am Prozess, wird viel stärker von ihnen mitgetragen.
die Rolle als Führungskraft …
Silke Vetter: Wie wirkt sich dies Rolle als „Facilitator“ auf Sie als Führungskraft aus? Wie sieht Führung bei Snøhetta aus? Gibt es die überhaupt?
Patrick Lüth: Ja, sicher gibt es die. Doch bei uns ist die eigentliche Führung der Umgang miteinander. Führung ist ja nicht Gestaltung oder Form vorzugeben. Das ist genau das Gegenteil von Führung: Das ist Kontrolle.
Das ist Hierarchie.
Ich glaube ich führe die Mitarbeiter dahingehend, dass ich schaue, wie wir diese Freiräume kultivieren können und wie sie genug Sicherheit haben, dass sie ihre Persönlichkeit einbringen können. Und, dass wir trotzdem eine
Gesprächs- und Arbeitskultur haben, in der auch divergierende Meinungen zugelassen werden und man sich auch einmal verändert obwohl man länger der Meinung war, dass man auf dem richtigen Weg ist.
Das ist das Schwierigste an dieser Art der Führung. In einer klassisch hierarchischen Situation ist es relativ leicht zu sagen „Ich hab jetzt ein Idee und nach einer Woche hat sich meine Wahrnehmung der Situation verändert und ich als Chef kann die gerne auch noch einmal verändern und alle anderen müssen dann arbeiten.“
Die Herausforderung ist, eine Kultur so zu etablieren, die diese kritischen Fragen im Team zulässt. Dass man sagt
„Schau, ich finde das interessant aber eigentlich macht es noch nicht das Richtige.“ Wenn es gelingt, dieses Hinterfragen so zu gestalten, dass keiner beleidigt ist und, dass das Produkt immer besser wird, dann hat man einen guten Prozess.
Dafür braucht es individuelle Menschenkenntnis. Deshalb glaube ich auch, dass es schwierig ist diese Prozesse in zu großen Gruppen zu etablieren. Wir sind jetzt 25 Leute und ich denke das ist das Limit dafür. Wird das Team größer muss man die Struktur neu überdenken. Denn es bedingt, dass man sich mit den Menschen, die an den Prozessen teilnehmen auseinander setzt. Wie ticken sie? Kann man sie am Vormittag besser ansprechen mit einer schwierigen Frage oder ist es besser am Nachmittag? Wie muss das Setting sein?
Julia Bäumler: Das bedeutet dann natürlich, dass man als Führungskraft spezielle Fähigkeiten mitbringen muss. Und die Frage, die wir auch oft gestellt bekommen, ist zudem: Verlängert es nicht die Prozesse, da doch mehr Diskussion stattfindet und mehr Gespräch, als es in stärker hierarchischen Strukturen der Fall ist?
Patrick Lüth: Ob es länger dauert ist schwer zu messen. Doch die Motivation der Leute, die an diesen Prozessen arbeiten, ist meiner Meinung nach wesentlich höher, wenn sie selbstständig diese Dinge tun können. Und Motivation bringt Effizienz mit sich.
Es kann schon sein, dass wir zeitlich etwas verlieren in den Diskussionen. Und andererseits haben wir mit dem Innsbrucker Büro in den vergangenen drei Jahren an 32 Wettbewerben teilgenommen und über zwei Drittel davon gewonnen. Da stellt sich die Frage: Ist jetzt die Effizienz in jedem einzelnen Wettbewerb wichtig oder ist es besser, dass man einfach mehr davon gewinnt?
Die Effizienzfrage ist immer ein großes Thema. Wir schaffen fast keinen Wettbewerb unter 500 Stunden. Aber das weiß ich. Und es ist ein Investment das wir machen müssen.
Wir thematisieren solche Effizienzthemen dann z.B. auch in einem offenen Forum. Wir treffen uns in einer Gruppe von 10 Personen einen Nachmittag lang und diskutieren: Wo sind wir gut? Wo können wir uns verbessern? Funktioniert das besser mit einem kleineren Team über einen längeren Zeitraum oder lieber mit fünf Leuten in drei Wochen? Ich weiß das doch auch nicht besser, als die Leute, die direkt am Projekt arbeiten.
Daher bin ich auch dort wieder mehr Moderator als der, der etwas vorgibt. Ich habe meine Meinung, bin aber flexibel und es ist wichtig, dass die Stimmen der Mitarbeiter gehört werden, die z.B. viele Wettbewerbe machen. Diejenigen, die daran arbeiten haben diese Erfahrungen gemacht und das respektiere ich.
Silke Vetter: Das setzt auch ein hohes Vertrauen in die Mitarbeiter voraus. Was würden Sie sagen ist für Sie die größte Herausforderung in so einem Prozess?
Patrick Lüth: Der erste Punkt ist, dass die meisten Menschen, die zu uns kommen, es nicht gewohnt sind so zu arbeiten. Es dauert unter Umständen relativ lang, bis sie verstehen, bzw. bis sie damit umgehen können, dass wir ihnen so viel Vertrauen und Eigenständigkeit zuschreiben.
Darunter gibt es auch Mitarbeiter, die das auch über die Zeit nicht annehmen können. Dann kommt: „Aber du bist doch der Chef, du muss das doch entscheiden.“ Und ich entgegne: „Das kannst du selber entscheiden, es ist ja dein Projekt.“ Es gibt Menschen, die wollen das nicht. Die fühlen sich sicherer in der Situation, dass jemand anderes die wichtigen Entscheidungen trifft weshalb wir auch schon Arbeitsverhältnisse wieder aufgelöst haben.
Wahrscheinlich ist es emotional einfacher ein hierarchisches System zu etablieren. Dann kann man am Abend heimfahren und sagen: „Das ist mir egal.“ Es ist ein vulnerables System. Man muss sehr subtil daran arbeiten, wie man so eine Stimmung, so eine Atmosphäre aufrecht erhält. Mir geht diese Dynamik im Büro schon nahe. Wenn etwas schief hängt oder wenn es Konflikte gibt, dann ist das etwas, das ich auf mich nehme und versuche zu verstehen. Das ist manchmal nicht einfach.
die Arbeit mit dem Team …
Julia Bäumler: Machen Sie auch speziell etwas für das Team wie z.B. Teamentwicklungen?
Patrick Lüth: Ja, wir machen gezielt Aktionen gemeinsam und das funktioniert wahnsinnig gut. Wir waren z.B. letzten Herbst beim Fest zum 30jährigen Jubiläum von Snøhetta im Hauptsitz in Oslo. Wir sind früher hochgefahren und haben in Schweden eine zweitägige Kanufahrt gemacht. Mit Zelt und Lagerfeuer. Da war das ganze Büro dabei, auch die Studenten, die bei uns arbeiten. Das war eine tolle Sache und prinzipiell das klassische Teambuilding: Man musste sich gegenseitig helfen die Kanus aus dem Wasser zu heben und solche Dinge. Doch wir hatten auch einen inhaltlichen Fokus: Ich habe die Mitarbeiter gebeten, ihre Gedanken in Worte zu fassen, wie die nächsten 30 Jahre von Snøhetta aussehen könnten. Das haben wir dann abends in einem Sitzkreis zusammen besprochen. Es war wirklich sehr gut und jeder hatte dort dieselbe Stimme. Der Intern, der erst ein halbes Jahr dabei ist genauso, wie der Mitarbeiter, der schon seit 10 Jahren fester Bestandteil ist. Alle hatten dasselbe Gewicht in dieser Diskussion. Wir haben daraus ein Buch gemacht und das hat jeder Mitarbeiter bekommen.
Ich finde es wichtig, dass man auch übergeordnet über die Zukunft des Büros spricht. Diese Frage, die mir sehr wichtig ist, ist die nach dem Purpose: Warum machen wir das? Da ist dann der Link zu unserer Arbeit.
Architektur hat für mich nur Relevanz, wenn sie für Menschen etwas Positives bewirkt. Natürlich müssen wir unter kommerziellen Gesichtspunkten arbeiten, wir müssen wirtschaftlich erfolgreich sein, sonst gibt es uns irgendwann nicht mehr. Aber die Projekte machen wir, weil wir daran glauben, dass wir gesellschaftlich einen Mehrwert erzielen können.
Und so wie ich daran glaube, dass die Projekte für die Gesellschaft etwas tun können, versuche ich auch die Kultur im Büro so zu gestalten, dass die Leute es als Mehrwert empfinden hierher zu kommen.
Julia Bäumler: In Deutschland beschäftigen sich viele Büros gerade mit den Themen Teamarbeit, Kollaboration, Gleichberechtigung und damit Mitarbeiter in die Verantwortung zu holen. Was ist Ihr bester Tipp, wenn ein Büro sich an diese Arbeitsweise und Haltung annähern möchte?
Patrick Lüth: Das hängt sehr stark von den Führungspersönlichkeiten ab. Ich habe schon oft bemerkt, vor allem in Deutschland, dass sich z.B. die Stimmung in einer Besprechung komplett verändert sobald der Chef den Raum betritt oder wieder verlässt. Wenn er kommt, hören alle auf zu sprechen, dann gilt nur noch das Wort vom Chef. Und sobald der wieder draußen ist, gehen die Schultern runter und man redet wieder normal. Das finde ich immer ganz befremdlich.
Daran zeigt sich wie wichtig die Haltung der Führungspersönlichkeiten ist. Und das beginnt schon bei der Ausbildung. Zudem hat Deutschland das „Dilemma“, dass der Architekt eher als Dienstleister der Bauindustrie gesehen wird, denn als eine kreative Disziplin. Was Riesenvorteile hat mit der HOAI aber gleichzeitig auch etwas in der Haltung vom Selbstverständnis des Berufsbildes ändert. Und da kann es vielleicht auch passieren, dass man als Mitarbeiter gar nicht so sehr angehalten ist, eine eigene Meinung zu bilden, sondern der „Dienstleister vom Chef“ wird.
Ich glaube da braucht es eine junge Generation. Gerade bei älteren Büros ist das schon sehr schwer zu ändern. Ich bekomme das immer mit wenn Leute zu uns kommen und dann ganz verwundert sind, warum sie denn auf einmal so viel Verantwortung bekommen.
Wir machen zum Beispiel alle zwei Wochen ein Office Meeting in dem ich auch die Bilanz und den Kontostand zeige und wir darüber sprechen welche Projekte gut und welche defizitär laufen. Das ist manchmal unangenehm für einzelne Mitarbeiter. Aber wenn wir drüber sprechen, dann ist es draußen. Und dann können wir ganz anders damit umgehen.
Und die Mitarbeiter dürfen ruhig wissen wo die Schwierigkeiten am Markt sind, warum das oft gar nicht so einfach ist, Architekt zu sein. Oder, dass wir beim Wettbewerb schon wieder 1.200 Stunden gebraucht haben obwohl wir uns 800 vorgenommen haben. Ich halte nicht viel davon, das unter den Teppich zu kehren. Das erste Mal ist es vielleicht befremdlich aber wenn man öfter drüber spricht gehört es irgendwann dazu. Und dann kann man auch damit umgehen, anstatt zu versuchen alleine, mit den Eigentümern oder mit einer Gruppe von Direktoren diese Probleme im stillen Kämmerlein zu lösen.
Silke Vetter: Damit geben Sie Ihren Mitarbeitern sehr viel Transparenz. Der eine kann damit umgehen und weiß wo die Schwachstellen sind und woran gearbeitet werden soll. Aber es kann natürlich auch Angst auslösen.
Patrick Lüth: Stimmt schon, das habe ich auch schon erlebt. Manche wollen das auch gar nicht so wissen. Es gibt Mitarbeiter, die sind vielmehr daran interessiert, dass ihr Projekt läuft und das ist auch ok. Manche Mitarbeiter interessiert es aber sehr eingehend und die wollen es genauer wissen. Die fragen dann auch wie sie helfen können oder sie bringen Vorschläge ein.
Und das ist gut, denn diese Diversität in den Zugängen prägt ja auch unsere Kultur. Wenn wir alle gleich ticken wäre das ja auch lästig. Wenn ich z.B. die Jahreskalkulation herzeige, ist das nach ein paar Minuten gar nicht mehr so interessant. Und dem ein oder anderen macht es vielleicht ein bisschen Angst. Doch es geht nicht darum Angst zu machen, denn sie ist ein schlechter Motivator. Bewusstsein hingegen ist ein guter.
Auch das Thema Self Management interessiert mich, da bin ich noch nicht am Ende der Fahnenstange. Ich habe Interesse daran, dass das Organisieren der Bürostruktur noch mehr von den Mitarbeitern mitgeprägt wird. Ich muss selbst noch herausfinden wo da die Balance ist. Wie viel wollen die Mitarbeiter mitentscheiden? Oder ist es gar nicht unbedingt erforderlich? Da bin ich selbst noch unsicher.
Übrigens sage ich den Mitarbeitern in solchen Situationen auch, dass ich unsicher bin. Und das ist vielleicht gar kein schlechter Tipp: Unsicherheit zeigen. Dass das auf lange Sicht gut funktioniert ,weiß man spätestens wenn man Kinder hat. Aber auch im Büroalltag ist das, meiner Meinung nach, absolut keine Schwäche.
… Neugier und Dialogbereitschaft
Silke Vetter: Dafür braucht es auch eine gewisse Größe als Führungskraft. Es wird menschlich.
Patrick Lüth: Ja, und wir arbeiten ja auch in den Projekten so. Unsicherheit hat auch etwas mit Neugierde und Dialogbereitschaft zu tun. Wir fragen z.B. unsere Auftraggeber oder größeren Stakeholder-Gruppen Dinge wie „Was wollt ihr denn wirklich? Was steht hinter eurer Marke? Was bedeutet die Aufgabenstellung?“ Und so wie die Transparenz und Unsicherheit in der Bürokultur am Anfang etwas Verunsicherung hervorruft aber schlussendlich ein tolles Arbeitsklima entsteht, so ist es in der Projektarbeit dann auch. Wir sagen dem Auftraggeber: „Hör zu, ich weiß noch gar nicht, was du willst. Aber wir werden schon draufkommen. Denn wir haben die Prozesse.“ Und die haben wir wirklich!
Auch das ist übrigens eine Haltungsfrage: Muss ich als Architekt der allwissende Guru sein? Und niemand versteht Raum außer den Architekten? Dazu gibt es diametrale Haltungen, auch unter Kollegen. Da stellen sich Fragen wie „Was darf der Benutzer eigentlich machen in dem Gebäude?“ Und natürlich kann man unterschiedlicher Meinung sein, was das zeitgenössischere Modell ist. Ich bin der Meinung, dass es sehr wohl zulässig sein muss, dass derjenige, der ein Gebäude bestellt, auch mitbestimmen muss, wie sich das Gebäude dann verändert. Und warum weiß ich als Architekt denn mehr als er?
Auch als Architekten sind wir Facilitators. Wir sind Prozessbegleiter. Wir können abstrakte Sachverhalte übersetzen in räumliche Lösungen, das ist unser Job. Wir geben Hilfestellung, um herauszufinden was die Aufgabenstellung ist, was man wirklich braucht und was ökonomisch sinnvoll ist. Wir versuchen uns im Prozess möglichst früh einzubringen z.B. über Workshops mit den Auftraggebern. Und natürlich wird das oft als Unsicherheit wahrgenommen, aber schlussendlich ist es Neugierde, um das bestmögliche Projekt zu ermöglichen.
Julia Bäumler: Wie gehen Sie damit um, wenn es doch einmal Situationen gibt, in denen einfach eine Entscheidung getroffen werden muss – weg vom Kollaborativen?
Patrick Lüth: Wir haben vor ca. einem Jahr versucht die Rolle des Projektleiters zu institutionalisieren. Die Projektleiter sollen nicht nur gestalterisch sondern auch betriebswirtschaftlich mehr Verantwortung übernehmen. Und das müssen sie auch, da einige Projekte wirtschaftlich nicht optimal gelaufen sind. Natürlich war das ein großes Thema: Welche Entscheidungen darf der Projektleiter autonom treffen? Und wie wird das gemacht?
Wir haben es jetzt so formuliert, dass der Projektleiter in Situationen, in denen es Unstimmigkeiten gibt, eigene Entscheidungen treffen kann, die er dann vollständig dokumentieren muss. Das gibt es natürlich und lässt sich auch nicht vermeiden. Aber ich versuche das wirklich selten zu machen. Ich versuche eher dahinter zu kommen warum man keine Entscheidung treffen kann. Weil man vielleicht die Frage noch nicht präzise genug formuliert hat. Aber natürlich ist es oft schneller, wenn man einfach eine Entscheidung trifft.
Silke Vetter: Worin sehen Sie den größten Vorteil im Gegenzug zur hierarchisch geprägten Kultur?
Patrick Lüth: Es macht mehr Spaß. (lacht) Und das ist gar nicht zu unterschätzen. Wir gestalten zusammen. Das ist zum einen lässiger und bringt aber auch bessere Ergebnisse.
Julia Bäumler: Das ist doch ein schönes Schlusswort. Herr Lüth: Vielen lieben Dank, dass Sie sich so viel Zeit genommen haben und uns diesen sehr persönlichen und spannenden Einblick in die Denkweise und Haltung von Snøhetta gewährt haben.
